Erfolgreich zu sein, hängt von vielen Faktoren ab. Doch egal ob man Trainer im Leistungssport oder Manager in einem Unternehmen ist, letztendlich geht es darum Strukturen zu schaffen, in denen Erfolg überhaupt möglich ist.
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sportsscientists.com schreibt der südafrikanische Sportwissenschaftler
Dr. Ross Tucker über angewandte Sportwissenschaft; hauptsächlich zu ausdauersportorientierten Themen, ab und an jedoch auch zum Thema Strukturen und Managment des Leistungssports. In einem aktuellen Beitrag mit dem Titel 7 High Performance principles for sport and business, geht er auf die sieben wichtigsten Rahmenprinzipien für den Erfolg im Leistungssport und der Welt der Wirtschaft ein. Wir haben den Beitrag für Sie zusammengefasst.
- Das richtige Team
Sowohl im Sport als auch in der Wirtschaft sollte man sich immer die Frage stellen: Habe ich die richtigen Personen in meinem Team? Und habe ich die richtigen Personen an den richtigen Positionen in meinem Team? Ist ein Team zusammengestellt muss unbedingt ein gemeinsame Ziel definiert werden. Jeder im Team muss auf die Frage "Warum machen wir das?" mit ganzer Überzeugung hinter einem bestimmten Handlungsziel stehen. Tucker formuliert das folgendermaßen: We always said that "Why is more powerful than how” and so that’s the key with which to bind great people into great teams. Die Grafik, die im angloamerikanischen Bereich sehr bekannt ist und die die vier Hauptkategorien von Hochleistungssportorganisation abbildet, sieht folgendermaßen aus:
Arbeite mit den richtigen Personen, gib ihnen Ziele (das Warum?), damit sie die richtigen Dinge tun und sorge dann dafür, dass du selbst die richtigen Dinge auf der richtigen Position tust.
- Gründe für Erfolg und Mißerfolg
Die Abstand zwischen Erfolg und Mißerfolg liegt sowohl im Sport als auch in der Unternehmenswelt häufig im Zentimeter- oder Milimeterbereich, die Leistungsunterschiede sind in der Weltspitze auf ein Minimum reduziert. Aber obwohl die Unterschiede häufig extrem gering sind, setzen sich dann doch häufig die gleichen Sportler durch. Wie kann das sein? Welche Faktoren führen zu den wenigen Milimetern Vorsprung oder Rückstand? Genau diese Frage gilt es zu beantworten. Hat man die Erfolgsfaktoren definiert, gilt es "nur noch" diese in der Vorbereitung entsprechend zu adressieren bzw. zu trainieren. Tucker formuliert das folgendermaßen: This is where analysis enters the equation, but it’s crucial to understand that it’s not the answer that matters, it’s the questions you ask. In business and in sport, the understanding of the ‘inputs’ is called intellectual capital – it’s about knowing what it takes to win, and then optimizing all those input factors.
- Innovation, Anpassung, Wandel
Sicher ist, das nichts sicher ist... Die Dinge ändern sich und zwar nirgends schneller als im Hochleistungsbereich. Momentaner Erfolg garantiert niemals Erfolg in der Zukunft. Wenn man Erfolg hat, führt das dazu, dass man imitiert wird und dadurch die Konkurrenz den Abstand verringern kann. Zusätzlich tendiert man auf der Welle des Erfolgs dazu, die kleinen Dinge, die den Unterschied machen, selbst zu vernachlässigen. Ein Schlüssel zum kontinuierlichen Erfolg ist deshalb die Fähigkeit zur Anpassung. Das gilt in der Unternehmenswelt wie im Leistungssport: Akteure die anpassungsfähig sind, Trends der Zukunft erkennen und fähig sind Prozesse zu verändern, haben die Chance an der Spitze zu bleiben. Einfach ausgedrückt: If you aren’t moving forward, you’re as good as dead.
- Das Paradoxon der "guten" Fehler
Der Weg zum Erfolg ist niemals frei von Rückschlägen und Fehlern. Innovationen, Fortschritte und Verbesserungen sind ohne Rückschläge nicht möglich. Rückschläge und Fehler sind aber immer Möglichkeiten zu lernen. Ein Fehler oder Rückschlag kann also genauso gut als erfolgreiches Lernen was nicht funktioniert hat, betrachtet werden. Ross Tucker schließt daraus: Therefore, good leadership means enabling failure in a way that drives future success. A coach is a person whose primary job is to facilitate failure at the right time, in a safe environment, so that success comes later. A manager in business is the same – where are the good failures, and how can you encourage your workforce to explore new things, with accepted failure, for long term benefits? Allerdings gilt es zwei wichtige Faktoren dabei zu beachten: Erstens, die lernende Persönlichkeit: Wenn man nicht aus seinen Fehlern lernt, ist man unverbesserlich und wird an bestimmten Punkten nicht weiterkommen. Zweitens, der Coach oder die Führung muss ein "sicheres" Umfeld für den Athleten oder die Angestellten schaffen. So wird z.B. man als Unternehmen keine Innovationen von den eigenen Angestellten erwarten können, wenn kein einziger Fehler verzeiht wird.
- Rastlosigkeit
Thomas Edison sagt einmal: “Restlessness is discontent, and discontent is the first necessity of progress. Show me a thoroughly satisfied man, and I will show you a failure”. Sicherlich eine harte Aussage aber die Betonung liegt hier wohl auf dem Wort "thoroughly", gemeint ist also die "völlige" Zufriedenheit, die dem Erfolg im Wege steht. Zufriedenheit ist durchaus positiv aber vollständige Zufriedenheit bedeutet man ist am Ende des Weges angekommen. Im Hochleistungssport geht es nicht nur um Sieg und Niederlage, es geht auch darum, ständig besser zu werden. Morgen besser zu werden als heute, nächsten Monat besser als diesen.. Nicht jeder Athlet kann gewinnen aber jeder kann sich verbessern. Doch dafür bedarf es eines ständigen Antriebs. Dieser ständige Antrieb sich weiterentwickeln zu wollen, beruht auf der "konstruktiven Rastlosigkeit", wie es Tucker nennt. So, adaptation, innovation and the ability to fail exist in this constructive discontent. In sport and business, discontent drives progress. The challenge is creating, by design, a collective restlessness in teams, and this is the art of people management – it’s about building a team with the right people, and then using strengths to challenge weaknesses within the same team.
- Responsiveness oder die Fähigkeit zu Reagieren
In alten Hierarchiemodellen von Unternehmen und Teams fließen Anordnungen nach unten und Informationen nach oben. Allwissende Unternehmensführer/Trainer bzw. Co-Trainer treffen Entscheidungen und geben Anweisungen und das Team führt diese aus. Doch was passiert, wenn eine neue Situation auf dem Spielfeld entsteht, die noch nie dagewesen ist und auf die man sich nicht vorbereiten konnte? Kommen dann die Entscheidungen von oben überhaupt schnell genug unten auf der ausführenden Ebene an? Wohl kaum und nicht nur das: In einer Mannschaft mit 15 Spielern, gehen leicht 250 Jahre an Erfahrungswissen verloren, führt man sie nach einem solchen Top-Down-Only-Modell. Erfahrungswissen, das evtl. perfekt in unvorhersehbaren Situationen eingesetzt werden könnte, um richtig und vor allem schnell auf unvorhergesehene, neue Herausforderungen zu reagieren. Ein Team oder eine Mannschaft kann doch viel besser und schneller auf neue Situationen reagieren, wenn ihre Mitglieder dazu befähigt sind in kritischen Situationen selbstständig innovative Entscheidungen zu treffen. Responsive teams are those where the employees or players are independent and tasked with some aspect of strategy and tactics, and thus able to adapt and move instantly in response to opposition and the changing environment. The world moves too quickly for it to work any other way. Dieser Punkt ist übrigens ein sehr wichtiger Punkt in
Markus Weises (Hockeyherren-Bundestrainer) Trainerphilosophie. Er versucht kontinuierlich an dieser Befähigung seiner Spieler zu arbeiten, fügt aber noch an, dass das Treffen selbständiger Entscheidungen in Teams nur optimal funktioniert, wenn sich das Team in der sogenannten Performing-Phase befindet (siehe die 5 Phasen der Teambildung nach Tuckman: Forming, Storming, Norming, Performing and Adjourning).
- Balance
Alle vorherigen Punkte sind wertlos, wenn sie nicht ins richtige Gleichgewicht gebracht werden können. Innovation ist wichtig, aber genauso wichtig ist es, die bereits funktionierenden Dinge zu etablieren. Wie viel Eigenständigkeit meines Teams fördere ich und wann ist es zu viel? Fehler zu machen muss möglich sein, wie wir gesehen haben, aber zu viele Fehler zu machen wiederum nicht. Aber wer entscheidet wo die Balance liegt? Die Kunst der Führung im Leistungssport/in Unternehmen ist es die tägliche Balance zu finden und dann die richtigen Entscheidungen zu treffen.
